記得2001年之前的網路產業，可說是百花爭鳴，甚至有人喊出了所有的企業都會變成達康 (dot com，網路公司)，結果，在網路產業泡沫化之後，大部分的人都能接受，並不是只有網路產業的經營模式，才是唯一的經營模式，本文將就星巴克的經營模式，來對比達康產業的經營模式，以突顯在不同的經營模式下，核心競爭力如何發揮，且需要什麼樣的資源來作為經營模式的後盾。
星巴克模仿彼特咖啡(Peet's Coffee and Tea) (註1)，利用咖啡座的形式，來推廣並銷售咖啡豆，尤其在咖啡品項上，刻意融入挑選過的米蘭義式咖啡，讓消費者非常容易接受。我記得當初開始喝星巴克，是因為好奇高達3塊美金的咖啡，到底有什麼特殊之處，果然，用大大馬克杯喝拿鐵咖啡，變成我習慣的美式喝法，連到一般咖啡廳，也會特別要求店家用紙杯幫我裝一大杯，才能喝出咖啡的星巴克氣氛。這樣的經營模式，很顯而易見的親和力要比技術重要，這也就是達康不能忽視的差異，達康 (這個稱呼中的com已經有網路公司的意思，"達康公司"有字詞重複的問題)基本上還是不能跳脫技術為核心的服務能力，如果一家達康其實都是僱用人員，處理例行程序，只有介面採用網路，而非應用自動化的運算技術，其實與一般傳統的公司競爭力，差異不大。這個可以由雅虎與孤構(筆者擬的Google中文譯名，大陸譯為谷歌)的差異來看，雅虎採人工方式編制網路目錄(此為早期的雅虎模式，目前的模式尚待筆者查證)，孤構採取的則是電腦演算法編的目錄，因此，後來在核心競爭力上，就能看出差異，不只搜尋時間比要長，建立目錄的成本也比較高，雅虎也考慮過把編目作業和搜尋業務外包，終究考慮到，搜尋與入口網站，是雅虎的核心能力，收回自營。提到自動化運算是不是比較有效率，或許有人認為雅虎在使用上，比較不需要在關鍵字花腦筋，因為編目錄人，已經人工過濾過相關性比較低的網頁，這就是雅虎的附加價值。除了人工帶來的的價值，為了提高營運效率，還是應該回歸以技術為核心的服務能力，也因為自動化服務的主角由人，變成人加上機器，因此，以電腦運算取向為解決方案的孤構，初次的設備建置費用比較高，這點上，雅虎則不然，雅虎走校園創業，一開始所需要的資金並不高，史丹佛大學提供的電腦資源，就足以因應，直到點閱率增高，才需要引入創投資金。孤構的初次設立成本，需要股東提供相當的資金，在全球設立龐大的伺服器群組。
比較完網路業中的達康模式，是不是星巴克也走類似的經營模式呢？星巴克與達康的差異，除了顯而易見的硬體差異，看得到咖啡機、磨豆機等設備，它走的是服務導向的經營模式，因此必須給予員工教育訓練，提升服務品質。星巴克成為消費者除了客廳之外，一個休息和會見朋友的地方。至於達康因為平台的性質，其經營模式，與科技的效能相關，如亞馬遜書局，可以利用線上虛擬的購物車，把不同來源的書籍，整合成一筆訂單，雖然書籍可能是從不同的發貨倉庫或個人經營的小書商集中到快遞業者，然後寄送給消費者，其中的處理程序，若沒有自動化處理系統，人工組成的價值鏈控管系統將會把利潤耗盡。上述的自動化效益，在傳統產業上，就比較不可行，既然無法在價值鏈上增加附加價值，不如好好提升員工福利，進而相對的掌控服務品質。星巴克需要把產品單價提升到3美元，除了提供高品質咖啡外，更需要提升員工的服務水準，這些要靠一定的訓練以及額外的薪資或福利，星巴克的兼職人員，享有醫療保險(註2)，就是鼓舞士氣的手段之一，至於訓練課程，更是從新進人員的第一天，就有老手帶領，確保不會泡出苦味的咖啡。
比較過兩種經營模式的差異，也可以看出核心競爭力與經營模式不可切分，如果把星巴克模式套用到達康上，或許就會發現許多工作改由人力處理，雖然如日本的活力門(Live Door) 可以聘請一些老年人或服裝怪異的青少年，以求降低成本，卻不見得可以獲得最大效益，畢竟達康到目前為止，還是依賴網路介面來面對消費者，快速與效率要比人員的素質重要。達康另一個比較接觸消費者的層面，則是快遞人員，因此，該地區若沒有像美國一樣發達穩定的快遞戲統，達康經營模式也施展不開。達康的經營模顯然不像星巴克模式一樣，可以服務人員直接問候客戶，或記得消費者上次的咖啡口味，進一步吸引消費者繼續購買服務。然而星巴克模式，需要的則是分散式的展店策略，不能像亞馬遜書店一樣，以一個網站，加上美國和德國的發貨倉庫，就可以服務美國和歐洲市場。星巴克商業模式，為了利潤的極大化，甚至走到食人魚模式(註3)，就是以同一區域過度展店的模式，即使每家分店會搶掉原分店的生意，也照樣設店，因為這樣可以把一些獨立經營的咖啡店，逼出該區域。
由以上的分析，我們可以發現達康的競爭力，由於介面與經營模式的特質，相當依賴科技上的技術能力，孤構(Google)的雲端運算(Cloud Computing)，就是靠著網路上大量的伺服器與軟體，讓消費者可以很迅速的搜尋到自己要的資料，或是方便的使用相片軟體、語文翻譯軟體，而星巴克商業模式，可以讓消費者有體驗經濟的享受，可以在家附近就可以享受到預期的喝咖杯經驗。正因為達康的經營模式，能夠降低對人力的依賴，也能夠無遠弗屆的服務任何有網路資源的使用者，如何把這樣的經營模式，融入到更多的產業，應該是很重要的，這不僅僅是讓消費者在星巴克無線上網，而是應該整理達康經營模式的標準化、規格化與流程化的管理模式，使得其他產業也能夠分享管理上的進步。我從消費者的角度來看，這兩種經營模式，對我的生活型態都有很大的影響，如何在兩種經營模式中，我都能享受到管理的進步，帶來的好處，才是經營模式之所以被採用的原因。下次，不管你是在星巴克喝拿鐵咖啡，或是在亞馬遜書店訂閱外文書籍，不妨想想，你滿意這樣的經營模式嗎？你是不是也想試試以其他經營模式在某個產業建立起核心競爭力呢？
高徒 1.19,2009 朱雀樓
6. 2,2009 朱雀樓 增補
註1. 詹宏志，綠光往事 PP.232~236
註2. 2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
註3. 星巴克原本的策略是犧牲原有門市25%至30%的利润，用於同一個社區开设另一家門市。當經濟景氣，顧客絡繹不绝的时候，這一策略或許很奏效。但是從去年開始，次貸危機爆發、美國經濟的不景氣、油價上漲，消费者信心喪失。隨著營業額的下降，很難讓兩家門市都獲利。
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